Consultoria
Todo mundo conhece a Gallup pelas suas pesquisas de opinião, afinal, seu ponto forte é realizar perguntas e tirar conclusões. Nos anos 90, a Gallup entrevistou milhões de funcionários e líderes de diferentes empresas (sim, milhões mesmo!). Foram feitas todos os tipos de questões, com o objetivo de descobrir as perguntas que os funcionários de empresas medíocres respondessem de maneiras diferentes, em relação, aos funcionários de empresas excelentes. Descobriram 12 perguntas, que deram o titulo para o livro da Gallup "12 Elementos da Gestão de Excelência". Entre elas estão:
Sei o que esperam de mim no trabalho?
A missão da minha empresa faz com que eu sinta que meu trabalho é importante?
Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente?
Tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho?
Meu supervisor, ou alguém da empresa, parece importar-se comigo como pessoa?
Alguém no trabalho estimula meu desenvolvimento.
Minhas opiniões contam?
Uma organização que trata de colocar em prática os 12 elementos esta a bom caminho de se tornar uma empresa excelente. Portanto, a Gallup fala tambem de "Great Managing", gestão de excelência, o que não tem muito a ver com gestão de qualidade, e muito mais com engajamento dos funcionários. Pela importância relativa da pergunta "Tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?" fala-se também da "gestão em base de pontos fortes" (strengths-based management) ou de uma organização em base de pontos fortes (strengths-based organization).
Como executivo e atual empresário, gostei bastante destes 12 elementos, desde o primeiro contato que tive. Nos últimos anos, este conceito tem influenciado muito o meu estilo de liderança.
Porém, ao colocar em prática algo que parece ser relativamente simples, me dei conta de como uma pergunta básica, quase boba, do tipo: sei o que esperam de mim no trabalho?, pode ser complexa. Isso vai do óbvio como, a missão e o job description, do plano de incentivos até o menos esperado, como por exemplo, uma conversa informal no elevador.
Quando falo com executivos brasileiros sobre os 12 elementos, eu percebo também uma certa resistência com as perguntas "Meu supervisor, ou alguém da empresa, parece importar-se comigo como pessoa?" e "Minhas opiniões contam?". Ao importar-se com as pessoas, especialmente seus funcionários, entramos num campo delicado. Será que estamos dispostos a ouvir todo que eles tenham a dizer? Que atitude tomar se eles nos contam de problemas de saúde e familiares?
A pergunta que geralmente vem logo em seguida é: "será que da para implementar estes conceitos "gringos" aqui no Brasil?"
Eu estou convencido que sim, e como "gringo" ainda posso acrescentar que os executivos nos EUA e na Europa tem as mesmas duvidas e dificuldades. Saliento desde já que "importar-se" com os funcionários não quer dizer que um chefe se torna o psicólogo deles.
A pergunta sobre o "fazer o que eu faço melhor" é especialmente complexa. De fato, uma empresa que quer dar essa oportunidade para os seus funcionarios tem que enfocor em pelo menos quatro pilares principais:
1. Em primeiro lugar, você deve dedicar bastante tempo e dinheiro à seleção de pessoas corretas. Uma empresa que adota um mapeamento de competências, já está em bom caminho e geralmente, poucos ajustes são necessários para levar isso a um mapeamento de pontos fortes.
2. A sua gestão de desempenho deve estar enfocada em resultados desejados e não em forçar cada pessoa a seguir um passo-a-passo, muito menos um “estilo padrão”.
3. As capacitações internas da sua empresa devem ter foco em educar seus funcionários sobre seus pontos fortes, e ajudar com que eles acham meios para usar-los no seu dia-a-dia, ao invés de tentar tratar as debilidades.
4. Você deve criar meios que permitam que um colaborador progrida em sua carreira, sem necessariamente ser promovido “para um cargo acima” na hierarquia e fora da área de seus pontos fortes.
A boa notícia é que nenhum destes quatro pilares requer investimento alto em infra-estrutura ou novos sistemas. Acima de tudo, requer uma mudança na atitude e forma de pensar no “alto escalão” da empresa. Requer ainda, um consultor criativo, com experiência relevante e prática em diversas áreas de uma empresa. E é neste momento, que eu entro em cena, oferecendo meus serviços a empresas brasileiras que queiram embarcar nesta viagem ao século 21 da gestão empresarial.
Atualmente, ouso dizer que, no Brasil, são poucos os consultores que possuem o conhecimento prático e conceitual relevante, para guiar uma empresa brasileira nessa nova direção estratégica (gestão em base de pontos fortes, strengths-based management and leadership). Porem, dependendo do tamanho e complexidade do projeto, eu tenho que chamar consultorias associadas.