Descubra teus talentos

Hoje se fala muito em competências. A busca por competências surgiu na Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial para descrever os atributos de um oficial perfeito. Logo, o mundo corporativo adaptou o conceito para descrever o comportamento esperado dos seus gestores e líderes.

Competência é um comportamento desejado para um determinado cargo. De um lado, é uma mescla de, fatores inatos (personalidade, inteligência, talentos, motivações), e de outro, fatores adquiridos (conhecimentos, experiências e habilidades). Esta é a definição que eu adotei, porém, vale lembrar, que existem outras.

Sendo assim, uma competência é muito parecido com um ponto forte. A única diferença, talvez seja, que uma competência, não necessariamente, precisa produzir resultados quase perfeitos, igual a um ponto forte. Podem existir competências mais fortes e outras menos fortes.

Isso não existe para pontos fortes: não existe um ponto forte “intermediário” ou “com necessidade de desenvolvimento”.

O uso da palavra “competência” se tornou tão comum que ele esta sendo usado de várias formas distorcidas. Em funcao disso, os autores Marcus Buckingham e Curt Coffman recomendam não mesclar os termos “competência” e “ponto forte”. Eles ainda alertam dos seguintes riscos:

Risco 1: A busca do Super-homem: os ingleses tentavam descrever o comportamento do oficial perfeito, e muitas empresas hoje tentam o mesmo para os seus gerentes. Eu vou tomar a liberdade de traduzir uma idéia relevante do Peter Drucker num português bem coloquial: Uma pessoa que só tem pontos fortes não existe. Existe sim a pessoa que “não cheira e nem fede”, mas ela costuma só trazer resultados medíocres. Portanto, temos que aceitar que uma pessoa com pontos muitos fortes tipicamente também traz pelo menos alguns pontos fracos na bagagem.

Isso pode parecer obvio a primeira vista, mas na prática, isso acaba sendo esquecido muitas vezes. Logo as competências do “super-homem” estão sendo divulgadas na empresa toda. Formulários para avaliações periódicas são desenvolvidos em base delas (muitas vezes ainda confundindo performance com competência). Promoções e aumentos de salários são decididos em base delas. E talvez o mais irritante de tudo isso: jogos políticos dentro da empresa são maquiados com o vocabulário das competências: pessoas são demitidas com o argumento de que elas não se enquadram no perfil que a empresa busca, logo, a empresa esta cheia de pessoas que “não cheiram e nem fedem”, e os resultados deixem a desejar, tal como Drucker o previa.

Para evitar este erro, é importante reconhecer, em primeiro lugar, que pontos fortes vem com pontos fracos, e depois, definir apenas dois ou três pontos fortes, que realmente sejam essenciais e não possam faltar em condição nenhuma e jogar no lixo aquela lista com os nove competências “desejáveis”. Porém, isso requer muito pensamento, discussão e escolhas difíceis. Talvez seja por isso que tantas empresas não largam mão da listinha.

Risco 2: A empresa esquece da seguinte equação:

O risco de não fazer essa diferença, é que nos iludimos que competências ou pontos fortes possam ser desenvolvidos relativamente rápidos através de capacitações (“vamos mandar o Fulano para um curso de pensamento estratégico!”). Mais errado ainda, é achar que possam ser desenvolvidos por qualquer pessoa (“a nossa força de venda precisa se tornar muito melhor na negociação!”).

Veja bem, uma pessoa que não tem o dom para negociação, por exemplo, pode até desenvolver certa competência de negociar através de cursos ou livros, porém negociação nunca será seu ponto forte, a ponto de gerar resultados quase perfeitos, de maneira constante (usando a definição da Gallup), chegando assim ser considerado um “top talent” pela sua empresa (e pelo headhunters também!).

Na próxima pagina, segue uma lista das 67 competências usados pela consultoria Lominger (que faz parte da Korn/Ferry), em inglês